反擊美蘇霸權,家電制造商忙渠道復辟

越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”，作為對國美蘇寧們霸權的明確反擊。

事實勝于雄辯。格力的主要精力花在了三、四級城市，逐漸形成了以城市為中心、以縣市為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡。由于對自有經銷渠道強有力的控制力，格力可以采取靈活的價格和渠道政策。而此時正逢一級城市空調市場已經飽和，國美、蘇寧等在三、四級城市十分有限。如此退出國美后，依賴20年來自有的強大的營銷網絡，格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已，學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

2005年，張瑞敏高調表示，將投巨資重建海爾產品直接面對顧客的營銷結構，此后海爾開通了網上購物、專賣店，并加強了原有的經銷商隊伍建設，還開始有意識地在全國范圍內布局建立專賣店。

2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址，以建立覆蓋重點市場區域的形象體驗中心。其中，上海形象體驗店的面積初步規劃為3000平方米。幾乎接近國美、蘇寧新開門店的平均單店面積，顯然，這一渠道勢必分流家電賣場的銷量。這是張瑞敏的反思與行動。按照他的說法，“海爾等國內家電企業，現在利潤像刀片一樣薄，再被國內大連鎖收取入場費等不合理費用，很難與國際對手競爭。”海爾集團副總裁周云杰則表示，“應該說，在四個連鎖渠道里邊，海爾占的比重都是第一大供應商，但是話語權卻依然有限。”為了抗衡渠道商的抑制，海爾與零售商都采取現款現貨的方式購貨，盡量減少渠道商壓款扣款。但張瑞敏顯然并不滿足于此。

由于形象體驗店在20座城市同時推出，這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力。現在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱，其決心之大可見一斑。而更讓零售商擔心的是，海爾的示范會不會引發“多米諾骨牌”效應？

今年4月，美的集團董事局主席何亨健率領美的高層，考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布，與經銷商合資成立8家銷售公司，而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后，這一模式的有效性在格力電器已經驗證，此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發展400-500家專賣店，實現“深度分銷”；創維在江浙一帶的鄉鎮“試水”加盟店；美的將三、四級市場發展專賣店列入工作重點；榮事達廚衛家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……

零售商下沉的速度太慢了

或者這一波“渠道復辟”風潮，不能簡單地被理解為制造商對零售商的“反抗”而導致的“退守”或“逆流”，規避風險和完善通路仍是理性的制造商們做出決定的重要依據。

事實上，大型家電零售商基本上壟斷了占家電零售業60%的一、二級市場，制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的門戶平臺。據了解，目前大賣場的銷售額普遍占國內大型家電制造商整體銷售額的20%-30%。即便是表現良好的格力，在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現也不盡如人意。據國家信息中心信息資源開發部最新公布的數據，截至2006年8月，格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低于海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。

近年來由于一、二級市場漸趨飽和，制造商們不約而同地將目光瞄準了三、四級市場，甚至更加邊緣的鄉、鎮市場，占領農村是制造商未來競爭的關鍵。在陸刃波看來，三、四級市場占據約40%的市場份額；這些地方雖然消費能力不強，但由于人口基數大，所以消費總量并不低，而且其消費潛力仍持續走高不容小覬。“尤其在競爭加劇、成本高漲、國際化通路并不順暢的行業環境下，對國內家電制造商來說，適當調整渠道發展戰略，通過自建渠道等方式來拓展這一部分的市場空間，另謀出路，雖是不得已而為之，卻也算是明智之舉。”

但在這些區域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張，在2005年，國美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴張的區域集中在一、二級城市，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費密集度較小、總體容量較大的農村市場卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發激烈，而在廣闊的農村市場，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個代表未來、競爭對手卻十分有限的市場，哪一個制造商愿意拱手讓人？

而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據一、二級市場的同時，營銷重心迅速下沉的主要策略。“針對不同市場情況，我們會整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進銷售。只要是有利于推進銷售的模式，都可以利用起來。”格蘭仕副總裁陳曙明向《中國企業家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個地區試點，因地制宜成立合資或全資的銷售公司。“我們沒有理由拒絕任何一個有效的通路。不管是國美，還是經銷商或專賣店，或者其他可能的方式。”創維CEO張學斌的想法代表了很多企業的觀點。